　　这种心态听起来有点急功近利，但其实正是企业需求所在，销售本身就是扎扎实实一步一个脚印的行为，销售培训的对象也是一线拼杀的战士而非学者，所以针对销售人员，好的营销培训效果应该是能让他们迅速吸收，能尽快运用于实践，让他们明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。

如何使营销培训达到实战指导的效果？

一 . 销售技能培训要贴近销售人员实际工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

　　尤其是对销售过程中的的具体工作事项（如：怎样选择新经销商、超市进店谈判等），培训师在设置培训教材时一定要注意，尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及工作中可能遇到的疑难问题，以此为框架，然后填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中情景对话的实战风格。

　　另外，要注意，要尽可能把理论教育变成动作分解，把应该做什么变成怎样去做，教会学员抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：

　　有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

　　到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深　　度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。

　　这一培训项目中业代需要突破的难点是：

　　 --搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

　　 -- 经销商选择的整体思路和工作步骤。

　　 --如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。

　　依据以上内容、教材设置的建议思路如下：

　　首先应该给员工一点理论教育：

　　1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好等常见错误思想。

　　2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。

　　如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有　　行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。

　　所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

　　1、告诉业代有关经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指　　标可以拆分成多个小指标，通过那些动作--问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访才可以逐一落实对以上指标的评估。

　　2、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

　　3、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后　　干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商。

　　4、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

　　就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为动作流程，乃至重点难点解决方案示例，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更贴近实际工作内容、更易于吸收，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。

二、注重残局破解。

　　日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

　　培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前那里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错、二批已经开始砸价、跨区冲货已经泛滥、客户已经拖欠货款、超市已经要把产品清场……。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这一部分内容除了有必要在课堂上讲，更多的可能是在自由讨论，讲师答疑时体现，所以更切合实际，更有针对性，当然也要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。

举例说明：

　　超市业务运作过程，最让人头疼的是对特价活动的掌控，尤其是跨国连锁大超市擅自对产品做特价，往往会起连锁反应--未做特价的中小超市联手抗议要求厂家给予同样的特价政策，否则把你清场；其他大超市纷纷以更低价格跟进，损失直接从货款里扣除外，还要罚款；整个价格体系一旦混乱，批发通路无法出货将导致整体瘫痪。

类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是应该如何合理设置价格，防止问题发生之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？

　　对上面的例子建议如下：

　　1、对有恶性砸价实力的大卖场，企业的业务主管应该在日常工作中勤加拜访，维系客情（有条件者可以专门设置大客户部专项跟进）。其实卖场采购也知道这种砸价行为对厂家意味着什么，往往这种特价就是惩罚不配合的厂家的手段。良好的客情可大大降低这种厄运临头的几率；

　　2、一旦大卖场的恶性特价发生，厂家销售经理要马上赶到，查明事项起因，（如是否因为给超市破损/即期退换不及时，超市要特价处理这些不良品）尽可能阻止这一行为的延续。如果该特价信息已经上刊（超市的特价海报）无法中止，可与超市采购经理/科长协商，争取将绝大部分产品下架并减少陈列排面和海报--人为造成该特价产品品在超市很不起眼、存货极少，甚至已经售完，有价无货的现象。

　　3、如以上措施均不能奏效，就要当机立断、马上给该超市停货。并安排人员尽早尽快去超市抢购该特价产品。这一点点损失相对整体市场的瘫痪是微乎其微；

　　4、主动去与当地其他大超市沟通，负荆请罪，防止大超市连锁砸价。主动告诉他们：某某超市把我们的产品打了特价，我们已经制止，给您带来工作不便请您原谅。后续我们会给您的店里投入促销活动等等。

　　5、面对中小超市联名要特价政策否则把你清场的情况千万不要轻易妥协--否则第二天大超市采购经理就会找你去谈话，要你提供更大的优惠，最终必然是左右为难、泥潭深陷。先尽可能向中小超市说明：这次特价是个意外，而且很快会制止，大卖场价格比小超市低也是正常现象。如果对方坚持要以清场要挟，你就得拨拨算盘珠子，看舍弃大卖场和舍弃这几个中小超市哪个划得来，然后壮士断臂，用简单的原则解决复杂的事情--只要你产品好卖，今天清场，过几个月可能还可以进店。

结束语

　　从理论上讲，培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团队精神，通过对员工的观念，思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的企业培训不仅仅是教员工在市场销售和日常管理工作?现炒现卖、白刀子进红刀子出。还要建立从员工入职启蒙（认识企业组织部门，企业文化，企业制度等）乃至在职培训（商务礼仪、营销/管理技能、素质教育）。以及各个职级的晋升培训等系列内容。这种从入门起就跟踪实施的全面培训本身就可以大大增强企业凝聚力，培训体系一旦成熟之后就会良性运转，源源不断的为企业打造优秀员工。

　　但是，这种境界离中国目前的企业实际情况（尤其是中小企业）还有一段距离，他们当中大多数至今还没有独立的培训部（或者培训部里都是些行政人员，对销售一无所知），没有科学有效的年度培训计划，员工培训大多是销售年会上的应景之作，培训的选题多为老板心血来潮的个人之见--于是一方面员工的业务技能、管理技能迫切需要提高，另一方面却在稀里糊涂的被动接受着隔靴瘙痒漫无边际无效培训课程。对他们而言，尽快借助外脑力量、研发适合企业自身人员、市场状况的内训教材，逐渐开始建立完整的内训体系是长期工程，而启动稳定、持续的培训机制，尽快引入高效、实战的培训课程，迅速提高员工营销技能是燃眉之急。

　　纯粹依靠潜移默化的素质教育对大多数企业而言，暂时还做不了，也等不起。

　　实战培训，从理论宣导到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

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